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组织问题，是泡泡玛特上半年被反复提及的话题，王宁更是将其上升为公司当前最大的问题与挑战。之前我就组织问题写过一篇文章，最近又有了一些新思考。先回顾一下上半年围绕组织发生的那些事。

2月6日，泡泡玛特年会上，司德的讲话罕见地强调：泡泡玛特从来都不是一门容易的生意，并明确提出2026年的经营目标是"稳住"。那个节点很多人还在憧憬泡泡净利润150亿，实际上司德已经在泼冷水提醒。光鲜亮丽的业绩之下，内部有很多问题都被掩盖了。解决内部问题，组织调整必不可少。事实上，一些调整从2月就已经悄然启动。

文德一亚太区域的左膀右臂Jeremy Lee职位就先一步变化，原先负责东南亚与中东，2月调整为南亚与中东。表面上是平调，在我看来有边缘化的意味。想在印度、巴基斯坦这些市场做潮玩开拓，难度远大于东南亚。6月，我们看到了泡泡在南亚的首个动作——在印度联名一款当地眼镜，并做了一场快闪。南亚三个多月时间只落地了这一场活动，而另一边中东则是炮火纷飞颗粒无收，这个落差换成是谁想必都非常郁闷。

3月23日，王宁员工内部信宣布，调整文德一职位，任命其为首席增长官，而司德全盘接管大中华、亚太、欧美线下门店、供应链、区域销售、渠道运营等存量主业。与此同时，韩国总经理这一职位在这个阶段公开招聘。显然这不是一次孤立的高层换防，而是一场自上而下的组织重构。

当时我对文德一调整也做了思考，回头看当时对组织调整的认识有所不足。大leader的变动会牵出一连串人的调整，团队磨合需要时间，调整也不是一蹴而就的，甚至可能会出现短期阵痛。有意思的是，那篇文章里我还提醒自己：泡泡短期增长压力很大，业绩不宜过高期待。自认为已经足够保守，可如今再看，那份保守依然乐观了。

结合泡泡Q1亚太25%—30%的增速，不妨做一个大胆的推测：司德接管亚太后对组织人员做了大范围调整，新旧负责人交接，团队心态波动，人员变动可能挫伤了部分员工的积极性，这或许是亚太Q1增速远低于预期的原因之一。当然，基数、IP热度波动、渠道结构等因素也是原因。组织调整需要时间消化，这波调整的副作用有可能还会延续到Q2。如果Q2亚太增速能回归正轨，说明调整已基本消化完毕；如果仍然在下滑，则说明组织磨合的代价比预期更大，半年报出来时，这个可以留意一下。

人事即政治。

在这里，插入一段司德的往事。

2015年3月，司德离开了工作一年的跨国企业海恩斯莫里斯，也就是我们熟知的H&M，加入泡泡玛特担任品牌部总监，品牌部是当年总经理下属的十个部门之一。王宁非常重视司德，把司德列为公司的核心技术人才，但受重视的不仅是司德。同列其中的还有宣毅郎和杨晓宽。宣毅郎不必多说，王宁的小师弟，现在的PDC团队负责人，小野的设计师。另外一位杨晓宽，单看履历，甚至更胜司德一筹。

杨晓宽2009年至2015年一直在宝胜国际NIKE商品部工作，在来泡泡之前已是华北大区负责人。他和司德是同一年入职，俩人同是监事会成员，他担任商品部的副总监。杨晓宽的到来，帮助王宁落地减宽加深战略，店里的SKU很快从一两千下降至一百多个。按照苏凯（泡泡早期重要投资人）的说法，杨晓宽的加入，是泡泡当年走向拐点的关键变量之一。

可以说，杨晓宽是泡泡上市前的功臣之一。但关于他的公开信息，几乎止步于泡泡新三板摘牌之时。后面工商变更记录显示，2019年杨晓宽辞去监事一职，2020年又从葩趣互娱退出股东行列，据此推测，他大约在这段时间离开了泡泡。

同为核心技术人才，司德最终脱颖而出，2019年担任泡泡执行董事，首席运营官。命运的齿轮这一刻也在转动，2018年文德一加入泡泡，次年升任副总裁，并在2025年晋升为联席COO，在某种程度上，司德和文德一自然是有竞争的，只是这一次拿到主动权的还是司德。

回到组织上，在5月播出的李翔采访王宁中，多次提及到组织问题对于业务发展的制约，但实际上王宁对于组织的调整其实一直在思考、在尝试、在变化。包括2025年提出的联席COO制度，我们都知道联席容易形成掣肘，你说王宁会不知道这种制度的弊端吗？

王宁肯定知道。

但为什么还要这么做？

在看到赵长鹏与方洪波对组织问题的看法后，有一些启发。

赵长鹏在谈币安的组织时提出一个反直觉的观点：有序的混乱，也是一种秩序。

“这有点反直觉。看混乱和有序两个极端。全乱肯定不行，这好懂。很多人觉得组织越有秩序越好。我不同意。秩序清楚好处多，权责分明，少重叠、少浪费，通常更高效。但多数人没想的是：秩序通常只能让组织高效干一件事。过于有秩序也坏事。世界在变，结构太死板的组织要费更多劲去适应。我们这行还年轻，世界变得快。结构僵化的组织，创新少，内部竞争少，晋升机会也少。”

方洪波在谈美的的组织变革时则更加直接：稳定只是幻觉，增长源于对现状的破坏。

“复杂是企业效率的最大敌人，当组织变大、业务变多、区域变广，如果不持续简化，复杂性就会吞噬效率，侵蚀执行力，最终拖垮增长。因此，我们要向复杂宣战，不是在复杂中管理复杂，而是用简化重构增长逻辑。业务层面，聚焦核心、压缩冗余，把资源集中到真正具备长期价值的赛道上；组织层面，让责任回到最前线，权责更清晰、决策更靠近市场、组织更扁平，减少无效协同和管理摩擦。”

混乱不是深坑，而是一把梯子。

“企业的意义就是不断动态变革，你一两年不变，就一定会遇到挑战；而组织架构里的混乱局面，各方势力重新博弈、重新证明自己，本身就是自我更新的方式。”

这两个视角对泡泡玛特同样适用。泡泡所处的潮玩行业，IP热度的起落周期以月计算，消费者审美的迁移速度也非常快。固化的组织结构会让公司在IP迭代、渠道调整、区域扩张时反应迟钝。同时，泡泡正在经历的全球化扩张——从亚太到欧美,从线下到线上，这些都需要组织及时响应快速解决问题，也就是王宁常说的剪枝。

“其实一家企业就像一棵树，上市给它提供了很多水和肥料，但并不是说一家企业做了一个决定，公司的发展就一劳永逸了，中间只管浇水和施肥，它自己长大就行。每年还是要去剪枝的，剪枝属于每一年，甚至每一天都需要做的动作。”

所以组织管理的逻辑可以归结为：

完全静态、极致有序的组织，最终一定会滋生软弱、躺平的群体；

完全无序、彻底混乱的组织，则会触碰经营的生命线；

最优解，永远是动态平衡——不存在一劳永逸的完美架构。

到这里，大概能理解王宁的思路了：组织的活力，需要靠不断调整来激发。调整的结果有好有坏——好，就继续放大；坏，就赶紧纠偏。没有什么是不可替代的，除了王宁，其他人终究只是泡泡玛特的过客。

所以回头再看2025年设置联席COO，2026年又取消，看似矛盾，但本质上都是同一件事：王宁在为泡泡的组织，寻找那个"有序的混乱"的平衡点。

组织调整往往是有代价的。人事的更迭、权责的重划、区域的交接，都可能扰动短期业绩的达成。但把时间拉长看，一支愿意在业绩大好时就主动"动自己刀子"的管理层，做的恰恰是对的事：与其等组织僵化、被市场淘汰，不如天晴修屋顶。短期的波动，是长期健康要付的学费。

因此，对泡泡组织调整的结果，我们得抱有更多的耐心。这不是一次性的手术，而是一种常态——泡泡的组织，注定要在"稳定与破坏"之间反复横跳。未来它或许还会调整，甚至可能出现第二个"杨晓宽"。对于泡泡这样一个极度需要创意和审美的IP公司来说，调整本身就是对抗组织僵化的必要代价。

从投资的角度看，我们没必要，也没能力跟踪每一次人事变动的细节——谁当东南亚负责人、谁被边缘化、谁在磨合期，这些都是我们看不清、也不需要看清的噪音。真正值得关注的只有一个问题：王宁是否还是那个王宁？

只要这个前提成立——王宁还保持着对产品的极致追求，对市场的敏锐判断，对组织问题的自我修正能力，那短期的业绩波动，组织出现的问题，终究会在下一次调整中被修正。

但如果有一天，王宁变了，那才是真正需要警惕的信号。

所幸，至少从目前的动作来看，王宁还是那个愿意主动打破舒适区、不惜短期阵痛也要保持组织活力的王宁。

这或许就够了。