泡泡玛特的关键问题
ChasonLin
为什么有这篇文章？
网上大部分文章不是单纯赞扬组织或创始人，就是直接抛观点但不讲逻辑。自从泡泡暴跌之后，我就在研究和思考泡泡，看了很多公开非公开资料，也聊了不少人，作为我个人的阶段性结论和思考分享出来，以接受大家的讨论甚至批判，欢迎有逻辑的驳斥，防止我有滤镜和想当然。
本文所引用的所有数据来自业内人士访谈或公开/半公开数据，不存在编造脑补，可能有误，欢迎大家指正。
先只讲观点和逻辑了，同时尽量写短一些（如果懒得看完可以只看一句话或者一句话和核心观点部分）。其他比如泡泡是如何筛选设计推广IP的，如何进入新市场，海外组织发展与挑战等运营侧的事实就不展开讲了先，如果大家感兴趣的话后面公司出现变化了可以带着一起写。
如果只讲一句话
泡泡有着顶级的企业文化，高度适配IP生意，商业模式尚可但并不顶级，要持续拼组织，但对我来说最大的挑战在于未来现金流难以预测，所以只能靠未来的好价格给机会了。
核心观点
泡泡的今天的成功核心来自于两件事，一是将潮玩平民化、商业化推广，二是搪胶毛绒产品形态极大的拓展了场景与消费群体，但这两件事对今天的泡泡来说都有了局限性，装不下未来的
平台化+长线运营，既是泡泡的商业模式，也是泡泡面对潮玩周期性的两大核心措施
未来5年内，泡泡都会处在一个，The monster化（主要指增加场景、内容，沉淀心智），其他IP保持泡泡化的状态。泡泡的未来，在很长一段时间里只有一个核心任务，即多维度、不断的加深人们对IP的体验与印象
组织文化中最重要的在于尊重与平衡，尊重IP与经营，平衡创意与商业化
泡泡满足的需求是否可持续？我的观点是需求可持续，但产品形态有周期。泡泡的价值就在他是非常具备抓住、满足这些需求的能力的公司，但这仍然是一个概率事件，有点像游戏公司，介于和心动之间，但更偏心动一些
估值层面，3-5年，中性偏乐观的话，预计580亿营收，190亿RMB利润，如果给20倍PE，市值大概是4400亿港币。但值得注意的是，这是建立在，Labubu保持稳定、泡泡能同时将3-4个IP推到40-50亿的高度、营销与资本开支等占比相对稳定、海外需求在labubu退潮后其他IP能顶住、开店不会稀释单店收入、毛绒形态不会很快失宠等前提下，但泡泡的生意，不知道是不是在我能力圈之外，这些假设我都不能说很有信心
核心风险：人群更迭的周期性，24-25年这波浪潮入坑的用户，当他们的3年周期过后，后续的用户是否还能提供更多的支付力；产品形态更迭，3-5年后，毛绒的产品形态大概率会退烧，能不能及时找到接力的产品形态，是一个概率问题；labubu内容化，内容这东西还是有点玄学。Labubu这么大的体量，一旦内容化失败，会对labubu的资产沉淀有很负面的影响，进而影响到超级IP的增长；海外运营，审美地区性和多业务形态跨国运营对组织有很大的挑战，但这个风险是可以被逐渐消化的
名创不是为了成为第二个泡泡而做IP，我们也不需要去找第二个泡泡，泡泡的模式就注定了未来市场大概率会给投资者机会
投资泡泡相比其他公司，投的更多是公司文化和创始人，这就像，如果王宁说，我要去做个新事情，但我不告诉你是什么。大道可能只会问：你想要多少资金？
观点论述
过去的成功缘由
只讲业务不聊组织的话（当然组织是做成这两件事的基础），我觉得泡泡的今天的成功核心来自于两件事，一是将潮玩平民化、商业化推广，二是搪胶毛绒产品形态极大的拓展了场景与消费群体。但这两件事对今天的泡泡来说都有了局限性
纯潮玩天花板有限且是一个要不断努力的市场：大部分用户高频买潮玩3年后就会流失且难以被新产品召回。公司需要不断踩中新一波用户的情绪，这是一个不断拼组织审美与运营能力的事。
潮玩是一个非常讲究年龄段与社交属性的生意，人在二十多岁时可能很喜欢去KTV，但到了四十岁就可能无感了。潮玩也遵循类似的逻辑，当兴趣减弱后，人们更可能直接退出这一品类，或转去尝试别的玩法，而不是一直围绕同一家公司旗下不同的IP持续消费。
新IP就算在视觉风格上能够打动用户，也更可能吸引的是新一群人，因为不同世代拥有不同的话题偏好与审美标识。当新IP进入市场时，实际上更容易被吸引的，通常是比老玩家年轻约十岁的那批人，而代际之间并不存在足够强的共鸣。
以积木熊为例，当它的热度消退后，原先那批参与者并没有自然流向Molly。由此也可以看出，IP之间的用户转化其实并不高，当然labubu25年的爆火对其他IP有带动作用是肯定的，但总体上，人们是带着自己的审美和解读去购买潮玩
搪胶毛绒作为产品形式创新是难以频繁重现的，毛绒同时做到了两件事，一是扩大使用场景&用户群，二是只增加5%成本，但能提价30%。
以毛绒Labubu为例，这种产品形式创新的成功是一个天时地利人和共同作用的结果，天时是疫情之后人们对于有疗愈感的毛绒产品需求明显上升，地利是相比于PVC，毛绒的触感和疗愈需求与Labubu天然匹配，人和则是这种形式让偏收藏陈列在家的潮玩成了能带出去的社交标签。除此之外，毛绒作为产品形态，未来也会有退烧的风险，因为人们的情绪点和喜好是多变的
所以对已经300亿+营收的来说，潮玩IP运营商的定位已经装不下未来的泡泡玛特了
现在的商业模式
泡泡是一个把艺术家审美与设计不断商业化的潮玩IP运营平台。这件事能成立的根本是泡泡给了大众一种为数不多的“低门槛但高审美”的自我表达和身份标记方式，通过是低绝对价格、高符号溢价的审美身份服务给人买得起的喜悦与可负担的高端感（有点类似奢侈品品牌的化妆品往往销量利润都很好）
在我看来，平台化+长线运营，既是泡泡的核心模式，也是泡泡面对潮玩周期性的两大核心措施
平台化：当我们叫一个东西是平台的时候，他一般是连接两端或几端，然后提高效率、降低摩擦。那放到泡泡身上，他供给端连接着艺术家、设计师（也包含一些合作IP），需求端依靠线上线下渠道连接泛潮玩用户。这个平台的核心作用在于提升IP商业化效率，包括创意被发现的效率、创意被商品化的效率、市场验证的效率、分发的效率。这些都是字面意思好理解，就不展开了
长线运营：为什么要运营IP？运营能让IP长青吗？
因为IP生命周期是可以被主动管理的，IP的存活时间很大程度上取决于品牌推广力度和运营手段，而非仅仅依赖设计，也因为一个IP的爆火是实力+运气的产物，要省着用。这里的运营包括稀缺性管理、产品/服务形态扩展、联名、矩阵化等等。为什么这些方式有效，因为潮玩IP天生会面临几种衰退，比如新鲜感、稀缺感、共鸣感、场景限制。而上述这些运营手段，能让用户不断地看见、有新的购买力理由、拓展IP存在场景，因此得以延续IP生命
持续运营才能最大化IP商业价值：运营可以围绕同一个IP不断叠加商业价值。以Molly为例，最初以盲盒形式走红，后续通过与多个品牌合作推出日用品系列，更新了设计并赢得"第二次生命"；现在仍通过Mega等高端化手段不断吸引着核心收藏群体
核心IP矩阵的规模是有限的，需要“合理”的激发每一个IP的最大商业价值：公司不能同时推很多IP，这既有有主推和辅推的定位与资源限制，同时我认为也在于潮玩是一种情绪表达的艺术，人们通过购买潮流玩具来锚定自己的情绪与特质，并表达自己的品味与定位，而人的情绪是有限的，一个IP能覆盖的主副情绪有多有少，但终归是少数一些IP就能覆盖几乎所有的情绪、产品形态与场景，所以当家花旦的数量不会也不应该太多。
具体来说，星星人是核心矩阵的最新成员，但总的核心IP的数量在我看来可能不超过8个（如果说年收入超20亿的话，比如现在就是Labubu +sp+dimmo+crybaby+molly+hirono（17亿，在资源助推下快了）+星星人，未来keyA或者Zsiga或者某几个新IP再上来）
泡泡和与Sanrio的模式区别
相比Sanrio以授权为主的轻运营，泡泡的自主度明显更高，但与迪士尼那种极为庞大的运营体系相比，现在的泡泡又更轻盈，他们三个就像一个坐标上的左中右，运营程度逐渐加深。Here comes the point, 我认为未来可能5年内，泡泡都会处在一个，The monster化（主要指增加场景、内容，沉淀心智），其他IP保持泡泡化的状态
The monster需要化的原因我认为有三点：
一是增长天花板，labubu在我看来已经突破了潮玩IP的上限，近150亿元的体量的进一步增长很难单独靠着更多新用户去买毛绒或者老客户不断复购去驱动长期增长（具体量化论述省略，可以从用户量天花板和客单价与用户结构看出来）。
二是资产沉淀需求，labubu至今仍是视觉驱动的潮玩IP。他未来的核心任务是成为更具厚度、更具心智沉淀的国际IP，而从潜在收益规模与长青角度看，去尝试体验与内容化增厚是几乎唯一的选择。
三是泡泡自身理念决定，IP的运营和长青，根本在于能多形式、高频率的出现在用户面前，而泡泡不会重授权，曝光都要自己做，不断推出新系列盲盒和毛绒既缓解不了必然的周期性挑战，也不能成为持续增长的基础，那自己做labubu电影、游戏、乐园表演，就成了易见的选择
其他核心IP（年收入10-30亿）：他们都还处于一个，能以泛潮玩品类去支撑增长的状态，更重要的是，无论内容也好、新业务也罢，泡泡都在探索当中。这其中的探索成本，只有labubu有必要且能支付得起。所以他们在成为50亿IP之前，我认为都还能在泡泡的舒适圈中成长
未来的发展方向
泡泡的未来，我觉得在很长一段时间里其实只有一个核心任务：多维度、不断的加深人们对IP的体验与印象，以提高已有用户LTV（核心）&吸引新用户入坑（次要），最终对抗周期性。（当然落到实际里大概率是毛绒产品占比进一步提升，新业务收入快速增长尽管短期对大盘影响有限）
前面我们说过，IP的运营和长青，根本在于能多形式、高频率的出现在用户面前，与用户产生联系。潮玩不是刚需，也不是消耗品，消费者高活跃周期一般也就是3年；外围用户通常只买1–2件、花100–200 元，关注和投入持续时间很短，而核心用户也会受到累计付费、收藏空间和购买意愿下降的约束。
因此，大家看到的拓展产品形式（毛绒、积木、BJD、生活用品等等）、开拓新业务（小家电、甜品、珠宝）、制作内容（电影、音乐、游戏），还有泡泡乐园。其实都是为了服务这一目的。
（多说几句新业务（乐园、饰品、甜品、小家电）。乐园从定位上就不是以赚钱为目的的，核心是让人们更近距离的与IP互动以形成记忆和沉淀，甚至是代际传承，其耀眼的财务成绩是顺带的（运营第一年就盈利、客户二购比例一骑绝尘）。
饰品和甜品，现在的成绩的确也很好，但我总觉得更多还是因为现在IP们的第一波浪潮没过去，这块的业绩相比乐园，对核心用户数量质量的敏感度更高，且餐饮和时尚和潮玩运营还不太一样，所以现在没法说是否成功，同时这块业务在现在的盘子里也不会有多大影响。
乐园的运营团队现在的理念和成绩在我看来是完美的，但这块短期内不会是业绩增长点，但未来可期。小家电已经在内部被降级成IP衍生产品了，不再被当作独立增长引擎。我其实觉得白电这个东西人们在买的时候潜意识还是更多的从预算和性价比出发，的确可以用这个薅老用户羊毛，但很难成为一个破圈的东西）
对老用户来说，随着潮玩大众化、货量增加、普通消费者更容易买到，核心玩家会觉得常规产品的稀有属性和拥有价值下降，老用户购买常规款的频次似乎也在下降。上面这么多各类的触点，都是为了给老用户以新的购买理由，在他们热情高涨的时期，愿意花更多的钱（9成以上的衍生品是潮玩用户在买，剩下1成是圈外用户）；对新用户来说，也是一个增加触点，提升兴趣，降低购买门槛的事情。
IP的长周期要通过持续运营把兴趣和体验转化为记忆、关系乃至复购，所以一切都是服务于在出现在用户面前这一目的
组织文化中最重要的两点
网上的文章90%以上都是对文化或创始人的夸夸夸，所以我就不说太多了。对我而言，最重要的是两个词，一个是尊重，一个是平衡
尊重（尊重IP与经营）
这里只举一个比较细致的点，乐园，表演员工一般3-4小时就可以休息，因为需要员工像那样用最饱满的状态迎接游客。泡泡乐园的一个皮套（玩偶服装），一般的成本是3-10万元，皮套和游客互动时的观感、触感，乐园中游客拍照的位置、角度、效果，都会被考虑在设计之内，一切为了更好的IP互动体验而不是单纯往园区塞过山车。普通乐园的皮套大多只要几千块，最贵的基本也不超过2万。
这种对IP乃至员工的呵护，让我印象极为深刻，并认为是优秀企业的特征之一。其他类似的事情还有很多，就不一一列举了，这种态度是泡泡做IP生意最核心的壁垒之一
平衡（尊重设计同时平衡商业化）
的管理层本身有潮玩和艺术背景，例如L哥有艺术家背景，能够在技术方面给指导；管理层对潮玩创意有深刻认同，几乎不会因为销售压力而干涉设计师创作，即便像Cookie这种已经不再流行的IP，公司依然坚持原创设计，不轻易修改，后来推出的中华美食系列再次获得欢迎。泡泡玛特只与工作室签订转让协议，而不将艺术家作为员工招募
泡泡新品上市后，如果发现异常，不会轻易将表现不佳的商品下架，而是倾向于通过营销策略提升销售。如果某商品三个月内销量明显下滑，公司会采取折扣、重新安排陈列位置、与实体店员工合作提升销售；但一般商品持续表现不好超过一年，之后就很可能停止补货
SkullPanda最早的第一代产品曾计划做甜点主题小女孩形象，但经过内部商议后，最终第一代选择了黑暗童话风格盲盒；原定甜点系列被调整到第二代发布。后来SkullPanda的造型比例也从早期设计逐渐演变得更小巧、更柔和、更优雅
泡泡满足的需求是否可持续
在展望业绩之前，泡泡需求的持续性是一个绕不开的话题，我的观点是：需求可持续，但产品形态有周期。泡泡的长期价值就在他是非常具备抓住、满足这些需求的能力的公司，但这仍然是一个概率事件
首先，如果我们把泡泡满足的需求归纳成寻求安慰与自我疗愈、审美标榜与身份标记、收藏占有感与稀缺刺激、社交与传播这4类（以及泡泡正努力还没做成的长期情感联结），那其实在没有泡泡的时候，他们都有各式各样的满足方式，比如奢侈品、潮牌、球鞋、手办、动漫周边、毛绒玩具等等，这些品类长期存在也证明背后需求能顶住世代更迭，只是有潮起潮落。那泡泡的出现其实是以大众化的方式，用潮玩这一种低门槛的方式激发了更大众的相应需求，但同样，品类不会永远高热，新的载体会不断出现
那泡泡是否有能力持续满足这些需求呢？我的观点是有能力，但不是躺着赚。泡泡已经证明了产品形态创新能力、IP 矩阵运营能力、渠道与数据能力和供应链能力。
Labubu 从 PVC到搪胶毛绒，证明了公司能在旧形态增长瓶颈下重新定义产品身体；MOLLY、DIMOO、CRYBABY、SKULLPANDA、星星人等多 IP 则提供了不同情绪需求的承接可能。但这种能力不是自然稳赚能力。他需要公司不断地捕捉用户的情绪点，从产品到产品形式都要不断创新，是一个拼组织的“苦生意”
Case：搪胶毛绒的故事
结论：产品形式创新的方法论是可沉淀的，但搪胶毛绒labubu这一量级的事件难以轻易复制。因为人们的需求不是明确可控的，找到适配的IP与产品形态同样要不断尝试。下一个“搪胶毛绒”，可能是饰品、礼品，甚至可能是泡泡将要推出的AI潮玩，找到下一个搪胶毛绒爆发的前夜，也是下一次投资泡泡的绝佳时机
我们前面说搪胶毛绒的产品形态引爆了Labubu和The monster，也提到了这个产品形态的成功是一个天时地利人和的事。那我们有必要拆开看下这件事是如何发生的，他未来再次发生的概率如何
当初Labubu 并不是一开始就靠毛绒爆火。此前它已经尝试过积木、PVC 手办、树脂限量款等产品形态，但这些都没有形成后来的爆发式增长。在搪胶毛绒爆火之前，有几件事值得关注，22年的时候毛绒就已经展现出了增长的市场需求，Labubu纯毛绒产品在展会上吸引了大量的关注。泡泡发现，后疫情时代，人们对柔软疗愈的需求上升，而相比硬质 PVC，毛绒明显适配性更强，而labubu，既有名气积累，它的形象也是一众IP里最适配毛绒+陪伴的。
在之后，来自婴儿安抚玩具制造中的搪胶工艺被引入，用来成为labubu面部质感和精细化的解决方案。在艺术家不断的配合下，也以Lisa佩戴为进一步助推，成就了泡泡的labubu霸业
业绩展望与估值
你知道这家公司的组织文化很好、运营很强、垂直领域壁垒很高，现在你去预测一下他未来的业绩吧（我打宿傩？）。这件事对我来说非常难，因为泡泡新颖的模式缺少一个可靠的逻辑去预测。我能想到的粗糙方法只有各IP收入去估计，底层逻辑是泡泡已经有比较丰富的20-30亿IP运营经验，少量核心IP通过多产品形态成长为30-50亿的IP是可能的（类似一个核心用户一年花1000买泛盲盒，在花400买衍生品）
我们更多采用3-5年的思路，去看一个IP的上限在那里。25年的labubu爆发某种程度上带动了其他IP的曝光，但实际上26年开始其他IP在更多资源的倾斜下是有很可能有超预期的增长的，从现有情况来看，labubu保持基本稳定，其他IP分情况增长至30-50亿元的体量，大致的判断如下
超级IP（年营收超100亿）
labubu：150亿，在28年电影等内容产品效果出来前，labubu假设稳定不变或温和增长。The monster家族的形象具有最强的国际适应性。2026年预计推出4个主要新款系列，较2025年2个系列增加，来对冲热度下降
核心IP（年营收在20-60亿）
SP：给到60亿，最具国际化潜力的 IP，它在北美与东南亚的表现都不错。SP更偏冷感、疏离、时尚表达。北美消费者偏好张扬、奇特、具有强视觉识别的角色，SP 的表情和非传统审美正好适配这个方向
Crybaby：给到50亿，情绪符号强，东南亚适应性好，欧美有机会但不如SP
星星人：给到50亿，典型治愈系IP，欧美适应性弱，但在公司极大的资源投入下，是很有机会成为很核心的IP的
Molly：给到40亿，成熟核心高端IP，molly的增长更多来自高端潮玩人群的夯实。MOLLY 的人物感和审美门槛更明显，它更适合MEGA、大娃、周年纪念、联名，而不是靠大众低门槛拉新增长
Dimmo：给到40亿，温和型陪伴和审美型消费。更符合欧洲审美和礼赠联名场景，但爆发力相对有限
Hirono：给到30亿，形象适配欧美和男性用户，但咖位不如前面的前辈
卫星IP（年营收10-20亿元）
Zsiga和Pucky：这两个都是26年被重点推广的，前者和BJD绑定比较深，用户也更专业，所以给个10亿；Pucky具有比较强的风格，大众化能力弱一些，所以给个5亿
KeyA：偏高端化，审美要求高，更适合像现在的molly一样走Mega与高端收藏路线，给个10亿
其他（Polar、TinyTiny、PINOJELLY、Azura等等）：Polar还在初期，给个保守点5亿。后面这三个萌系可爱的，更适配日韩乃至亚太的逻辑，加起来给个8亿
未来大概率也会有2个能达到30亿水平（由于前面我们提到过的情绪地图逻辑，一超多强的多强的数量不会太多，按8个来计算）
这样看的话，在不考虑labubu内容化和家族化成功带来的跃升，泡泡未来3-5年总营收可能在520/0.9=578亿左右（授权IP26年有点抬头，应该主要是为了拓展IP受众，按10%占比计算）
关于新业务：从现有的这些新业务来看，他们3-5年内的规模即使到了10-20亿对整个盘子的影响也更小，所以就不单独罗列了
估值层面：如果按我们580亿营收，190亿RMB利润计算，如果给20倍PE，市值大概是4400亿港币。但值得注意的是，这其实是建立在，Labubu保持稳定、泡泡能同时将3-4个IP推到40-50亿的高度、营销与资本开支等占比相对稳定、海外需求在labubu退潮后其他IP能顶住、开店不会稀释单店收入、毛绒形态不会很快失宠等前提下，但泡泡的生意，不知道是不是在我能力圈之外，这些假设我都不能说很有信心
核心风险
投资离不开收益，更离不开风险。这里列4个我觉得最值得关注也最重要的风险
人群更迭的周期性：这是我现在觉得最大的风险和不确定性，24-25年这波浪潮入坑的用户，当他们的3年周期过后，后续的用户是否还能提供更多的支付力。3-5年新业务们几乎不太会跑出能影响大盘的表现，所以这一波“浪潮用户”淡出后，泡泡对抗周期性的努力能有多见效，要画一个问号
产品形态的更迭：同样是3-5年后，毛绒的产品形态大概率会退烧。能不能及时找到接力的产品形态，就像前面说的仍是一个概率问题
labubu内容化：乐园的体验化我不担心，我担心内容化，无论是游戏（最近泡泡的梦想家园游戏要停运了，虽然这不能说泡泡内容弱，但可以说哪怕是泡泡也不能百发百中）、卡通、音乐、大电影，泡泡其实并没有很强的内容能力，labubu大电影是和成熟片方合作的，但内容这东西还是有点玄学。Labubu这么大的体量，一旦内容化失败，会对labubu的资产沉淀有很负面的影响，进而影响到超级IP的增长
海外运营：这个运营风险在两方面，一方面是IP审美地方性，泡泡的IP很多不是等伟光正普世的形象，地区性会更重一些，像哭娃之于东南亚一样，所以开拓的市场多了，就会有更多的尝试，更多尝试也会带来更多风险。另一方面，泡泡的新业态们，甜品首饰等等，他们虽然主线一致，但运营起来是截然不同的业务，所以跨国组织复杂度与管控问题，是一个需要时间建设的。但总而言之，运营问题是能解决的问题，所以只放在了最后
其他：第二个泡泡是谁？
有人会拿泡泡出来说名创搞自有IP和潮玩有点“东施效颦”，会一边夸泡泡然后diss名创。对这个问题的我的观点是：名创是一个零售商，而且用泡泡十年的看家本事对比一个零售商做3年的事情，这本身就不合理（当然，我持有名创正股可能会有滤镜）
名创是一个偏轻资产的零售商，他做自有IP的核心目的是为了提升整体利润水平并对冲授权IP销售额上涨导致授权费比例的利润侵蚀。有些分析会觉得“名创要学泡泡但学不成所以是个失败的生意”，这反而不太合理。我觉得名创最大的风险不是做不成半个泡泡，而是主业之外的，因为二者的协同效应很少
至于谁是第二个，潮玩这两年的行情让众多新玩家入场，但随着26年开始行业开始分化，头部品牌吃掉了高客单和大份额之后，其实单看潮玩赛道，你很难找到一个先发优势和竞争优势都能多少接近泡泡的标的标的。所以与其找第二名，不如看多看第一名，因为赛道周期性不可避免，未来很大概率市场会给机会
写在最后
能看到这的朋友非常感谢，我本职是战略咨询出身的，我曾在最顶级的咨询公司做牛马，也正在创业公司被摩擦。我的结论是，职业的光环是假的，真的是为自己和家人创造睡后现金流的能力，要么创业造一个自己的钟、要么投资。投资对我来说，是一件既能体会不断思考的快乐，也是一份值得Life long努力学习的兴趣。这种不断地获得新知的新鲜感与成就感，比起当初为客户干到后半夜画PPT要有魅力的多
过去一年，港股的起伏让我学到了很多，最大的体会有两个，一是只有公司暴跌的时候，你才更可能理解自己到底懂了多少。二是投资是买未来的FCF，但比起你算出一个数，估出一个数才更重要，而估计的方法跟财务基本没啥关系，核心是不断地理解一个公司的生意满足了什么需求、这个需求是否可持续、公司是否有持续独特的满足方式（壁垒），股价本身只是一个数字，每天跟踪股价是在体会市场先生的无常
是一家质地十分优异的公司毋庸置疑，但只有在泡泡变成100块甚至50块的时候，才是检验你到底如何看待泡泡玛特这家公司的时刻（我也很期待那时自媒体们的文章会讲什么）。
如果有一天它真的暴跌下去，我第一件事会去看的，是泡泡是否还保持了他的尊重与平衡，是否还在不断地优化他的运营能力与IP心智积累。只要这份能力与文化在，哪怕盲盒品类彻底凉了，泡泡也是在这个赛道，最可能找到下一个毛绒的那个。但同样，这并不是“去拿到已经在那里的钱”的投资，而是一种希望有不错胜率的“相信”
所以，投资泡泡相比其他公司，投的更多是公司文化和创始人。如果王宁说，我要去做个新事情，但我不告诉你是什么。大道可能只会问：你想要多少资金？
以上。
如果朋友们对一些公司有强思考，投稿可以联系我们。
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