《高能量》再访王宁：与王宁聊他的2025年以及泡泡玛特的未来，2026年5月6日
实战派助理-小派
内容总结
时长：约 1 小时 1 分钟；内容类型：访谈对话 / 行业分析
本次访谈是李翔对泡泡玛特创始人王宁的深度复盘，围绕泡泡玛特2025年的200%高速增长，探讨了公司面临的组织挑战、拉布布爆火后的运营策略、全球化进展、新业务拓展以及长期战略方向，核心观点是最大挑战不在业务而在组织，坚持克制扩张、聚焦IP、自主搭建能力。
高速增长的整体感受
F1类比的压力描述：王宁将2025年的高速增长比喻为刚学会开车就被拉去开F1，普通人开车可以听音乐看风景，开F1需要全程全神贯注，不能出错，小错误就可能带来大后果。
团队与个人状态：2025年是泡泡玛特绝大多数同事近几年压力最大的一年，也是王宁个人睡眠最差、身体状况最不好的一年。外界对公司增长和拉布布爆火的兴奋远高于内部，公司成立已有15年，IPO已有5年，拉布布诞生也已有10年，内部早已习惯其逐步增长的状态。
极限测试的价值：高速增长对公司是一次极限测试，好处是快速暴露组织和管理中存在的问题，如果能快速纠错修复，会给未来发展打下非常好的基础。泡泡玛特作为15年的公司，在当前经济环境下，保持20%增长就已经是优秀公司，2025年实现了200%的增长，运营团队压力远超常规。
团队与组织的认知转变
组织话题的提出：2025年王宁最大的感受是“组织”这个词被提得越来越多，创业早期公司是一群朋友，从团伙变成团队，当前公司员工已经超过1万人，变成了复杂的毛细血管般的组织。
团队和组织的区别：团队是核心高管几个人就能解决大部分问题，组织阶段需要应对全球多个国家不同文化、不同法律法规、不同工作方式的差异，存在部门间、业务线间、国家间的管理墙，问题无法靠几个人开会解决，需要一群人和另一群人分工协作，组织会逐渐产生超出个人意志的自身意志。
组织能力的搭建逻辑：王宁更看重组织自身长出能力，而非简单从外部挖人嫁接能力，单纯引入外部人才无法解决问题，因为组织问题需要多部门复杂配合，外部单一人才难以适配。
海外业务的发展变化
王宁的出差与巡店节奏：王宁目前至少有40%的时间在海外，该节奏从2024年已经开始；国内运营已经成熟，王宁国内巡店次数减少，海外巡店次数增加。
团队对海外心态的转变：早期海外业务是从零到一的过程，只要能落地大家就会兴奋，对海外团队掌声大过要求；2025年随着泡泡玛特品牌被全球认知，对海外团队的要求大幅提高，希望快速把运营标准拉到和国内一致。
海外运营的现存差距：当前海外运营整体水平相当于国内两到三年前的水平，差距体现在工程质量、细节完成度、陈列、商品管理、服务运营等方方面面，且好看的销售数据掩盖了这些问题，只有到线下实地查看才能发现交付流程存在的问题。
IP认知与舆论评价
舆论对泡泡玛特的讨论现状：舆论对泡泡玛特一直是两极分化的状态，很多人始终没看懂公司，讨论集中在拉布布会不会过气这类表层问题，没人讨论拉布布背后的世界观、艺术家、设计和系统运营能力。
对IP形态的新理解：王宁提出新观点，电影类IP相当于电影明星，泡泡玛特的IP相当于体育明星，两个是完全不同的赛道，不需要强求体育明星去拍电影。
拉布布电影的定位：泡泡玛特仍在推进拉布布电影，但定位不是单纯推出一部影片，而是通过电影工业集中产出优质内容元素，反哺乐园、商品等其他环节，比如打造专属的音乐和价值观设计。
新业务的海陆空战略定位
三军业务的划分：王宁将泡泡玛特的业务划分为海陆空三军：线下门店业务是陆军，目前已经比较强；拓展新品类比如甜品、家电、饰品等新业务是海军，在探索未来的可能性；电影、游戏业务是空军，覆盖范围更远，目前还在探索阶段。
对新业务的能力要求：泡泡玛特做新业务更看重组织自身获得对应能力，而非单纯拿IP授权换结果，比如做乐园，不是授权给第三方运营，而是要自己掌握乐园运营能力。
未达预期的新业务：2025年游戏业务没有达到预期，泡泡玛特已经换掉了整个游戏团队，重新寻找方向；饰品和积木业务也没有完全达到预期，王宁认为这些尝试都是必经过程，拉布布早期也是经过多次失败才成功。
公司的经营哲学：拒绝机会，保持克制
SAY NO的公司定位：王宁认为泡泡玛特和很多想要进入潮玩行业的公司最大的不同，就是泡泡玛特是一家SAY NO的公司，每天拒绝合作、授权、开店邀请的次数，远多于接受的次数。
克制的底层逻辑：王宁认为潮玩生意本质是关于克制的生意，泡泡玛特开店坚持直营，很多事情都坚持自己做，就是为了保持克制，不被短期机会分散精力。
2025年的业务减法：2025年泡泡玛砍掉了很多已经做到一两个亿收入、本身也赚钱的业务，目的是把时间和注意力聚焦到更重要的事情上，2025年公司关键词是“保持专注、保持初心”。
2025年聚焦方向：IP资源头部集中
个人工作的专注重点：2025年王宁个人最专注的事情是回到IP本身，做IP资源的聚焦收缩。原来公司同时做20个IP，2025年砍掉了10个不重要的IP，把资源集中到头部IP上。
头部IP的资源倾斜：将资源集中到拉布布、星星人、Mokoko、Skullpanda等头部IP，思考其未来发展路径、匹配对应的资源，王宁认为把头部IP做好，比新签10个IP价值更大。
拉布布爆火的驱动因素：拉布布成为世界级超级IP，第一个驱动因素是全球化布局多年，已经准备好了渠道和能力接住全球需求；第二个因素是时代和运气，叠加了时代情感需求、快乐平权、社交媒体信息爆炸等多重因素，而泡泡玛特提前在产品、供应链、渠道上做好了准备。
拉布布爆火后的运营策略
主动“灭火”的反常识操作：拉布布爆火后，泡泡玛特主动做了很多减法：暂停了很多2025年的新品，推迟到2026年推出；暂停了几乎所有线下营销；暂停了很多对外授权合作，目的是避免过度消耗IP。
拉布布的占比控制目标：拉布布爆火容易让组织产生依赖，一线门店也倾向于多订拉布布，泡泡玛特内部要求把拉布布的销售占比控制在35%左右，未来希望进一步压缩，给其他IP留出发展空间，保证公司业务健康。
拉布布对其他艺术家的影响：其他签约艺术家会感受到压力，但更多是正面压力，让大家看到了IP成为世界级明星的可能性，反而激发了大家的动力，想要打造下一个世界级IP。
全球化与集团化战略
海外收入占比目标完成：泡泡玛特原定2025年海外收入占比超过50%，王宁表示大概率可以完成这个目标。
后续全球化的方向：未来不会为了数字强行提升海外占比，希望各个市场按照合理速度增长，不拔苗助长也不抑制增长，长期来看，世界级消费品的区域占比应该匹配对应区域的全球GDP占比。
全球化带来的挑战：全球化大幅提升了管理复杂度，对产品标准要求更高，需要设计、元素、标准都符合全球更高的要求。IPO阶段泡泡玛特的两个战略是全球化和集团化，全球化已经验证成功，接下来集团化是以IP为核心的产业化，探索更多可能性，难度比全球化更大，对应之前划分的海军业务。
新业务拓展的底层逻辑
IP赋能成熟品类的逻辑：泡泡玛特拓展新业务的逻辑是IP赋能成熟品类，很多品类生产力已经成熟，不需要再做技术迭代，泡泡玛特可以用IP给成熟品类赋予新的价值，因此尝试做小家电比如电冰箱、热水壶，还有珠宝饰品、甜品、独立IP门店等新业务。
新业务的选择标准：理论上IP可以赋能很多品类，泡泡玛特会优先选择体量足够大的品类，因为公司规模已经很大，需要匹配足够大的行业空间。
新尝试的发起逻辑：新业务的尝试既有顶层设计的思考，也有团队自发的探索，甜品业务是配合线下乐园，做极致线下体验的一部分。
对未来风险的判断
最大风险在组织不在业务：王宁认为泡泡玛特未来如果遇到大挑战，问题一定出在组织上，而非业务上。高速增长会掩盖很多组织问题，如果沉浸在表象的增长成绩中，不及时解决问题，小问题会慢慢积累成大问题，千里之堤溃于蚁穴。
为什么不担心IP过气：泡泡玛特的IP和虚拟IP有本质区别，卖出的实体产品会长期存在于用户的桌面、家中，每天都会被用户看到，持续加深用户对IP的情感，持续产生新的价值，不会突然过气。
核心价值是团队成长：市场普遍忽略了泡泡玛特组织能力和团队成长的价值，所有的业务结果都是团队做出来的，团队持续发现问题解决问题，才是公司最核心的长期价值。
奢侈品牌运营经验的借鉴
借鉴的核心不是稀缺性：泡泡玛特借鉴奢侈品牌的运营经验，核心不是做高单价和稀缺性，而是学习其打造“看家产品”的思路。
看家产品的比例思路：奢侈品牌一般会用60%的资源巩固看家的经典产品，用40%的资源做持续创新，比如爱马仕的包、Nike的经典鞋款，这个比例思路值得泡泡玛特学习，用来打造自己的经典IP和经典品类，塑造长期品牌。
奢侈品的内部健康指标：奢侈品行业内部会用核心品类的占比衡量品牌健康度，比如要求包的占比达到一定水平才算品牌真正立住，这个思考方式也给泡泡玛特带来了启发。
AI对行业的影响判断
未来体验的分级趋势：王宁认为十年后用户体验会分级，AI会让线上虚拟体验变得更极致，沉浸感更强。
线下体验的价值会提升：线上体验越极致，用户就越需要极致的线下物理体验，因此泡泡玛特比起AI相关业务，更专注投入线下乐园，打造极致线下体验，这是泡泡玛特已经具备优势的方向。
物理陪伴的不可替代性：虚拟体验和物理实体陪伴是完全不同的需求，用户既需要线上虚拟的精神体验，也需要物理世界的实体陪伴，比如沙发、抱枕、毛绒玩具都是虚拟无法替代的。
具体内容：
欢迎来到高能量，我是李翔。大家可能知道我写过一本对王宁的访谈，因为独特，这是我的详谈丛书里的一本。这本书在 24 年底出版，在那之后，王宁和泡泡玛特又经历了过山车般的一年多时间。
为了持续记录这位年轻创始人和这家公司的旅程，我在 20 年的年初跟王宁又长谈了一次。话题是关于他们在 2025 年的高速增长、公司的起伏，以及泡泡玛特接下来的组织和战略。在我们那次聊天之后，王宁和泡泡玛特继续着自己的故事，并且激发起了更多的讨论。这次传奇投资人段永平也加入到了对王宁和他创办的公司的讨论，并且多次提到了我们之前做的详谈。因为独特，于是经过斟酌之后，我决定用播客的形式把我们的聊天内容编辑之后发布出来。希望对你理解这家公司有帮助。
我们上次坐下来正经聊是 24 年 9 月 3 号，这将近一年半时间，如果你今天去回顾，大的感受是什么？我从外面看，无论是对于你而言，对你们公司而言，时间飞速，很多事情在短期内迅速发生。你自己的感受是什么？
那个时候我们也没有想过，接下来的速度会比我们预期的要快很多。
你自己处在所有事件中心，事件自然而然发生之后，你会自然而然接受，还是会受到一些冲击？
我们最近常讲，现在很像是刚学会开车，就被拉去开 F1。平时开车还能听听音乐、看看风景。开飞机只有别人认为你很爽，实际上你需要全神贯注，并且车辆处于超快速度，能明显感觉到车辆存在很多问题。这个时候你的压力比较大，精神紧绷，还不能够犯错，一个小错误有可能带来比较大的后果，车辆零部件也会出现各类问题。
你享受开 F1 吗？
F1 只有别人认为你爽，实际上你压力很大，平时开车会更自在一些。
你没有那么享受过去这一年多公司被高度关注的状态。
我们绝大多数同事近几年最痛苦的一年就是 25 年，压力最大。对我来讲，也是睡眠最差、身体状况最不好的一年。
但也兴奋吧？
兴奋感很快就会消失，伴随而来的是大量需要面对的问题。去年需要面对海外扩张的管理问题、组织问题、舆论问题、产能问题，正向与负面问题集中出现，公司量级突然变大，整个团队压力比较大。
有从兴奋到压力的转变，兴奋劲儿过后，全是需要解决的问题。
外界的兴奋更多，内部没有大家想象中那么兴奋。公司已经成立十五年，IPO 五年，市值波动、拉布布热度提升，拉布布已经十年，我们见证它逐年变好，没有外界那么强烈的兴奋感。
在 F1 赛道上，你觉得车辆需要校准的地方更多，还是车手本身需要校准的地方更多？
两者都有，有好有坏。好处是锻炼了队伍，快速暴露组织与管理的问题。如果能快速修复问题，会为未来打下非常好的基础。
这相当于极限测试。
差不多。作为一家十五年的公司，每年保持双位数增长已属优秀，当前经济环境下保持增长已不容易，保持 20% 增长就是优秀公司。第十五年突然实现 200% 增长，运营团队压力非常大。
极限测试过程中，团队暴露了哪些你印象深刻的问题？
我今年最大的感受是组织，以前更多提团队，现在深刻感受到组织的意义。创业初期是一群朋友，从团伙变成团队。公司规模扩大后，不再依赖个人或少数高管的能力解决问题。公司规模超过一万人，形成复杂的组织体系，出现以往团队模式无法解决的管理模式、激励机制等问题。25 年是我们真正开始思考、探讨组织发展，直面组织问题，探索体系化搭建组织以应对未来挑战的一年。
团队跟组织的区别是什么？
团队依靠核心高管就能解决很多问题。组织层面，公司业务覆盖全球多个国家，面临不同文化、法律法规、工作方式，部门、业务线、国家之间存在显著差异，出现管理壁垒，管理方法各不相同。以往核心团队坐下来讨论就能解决问题，组织层级增多后，问题无法靠少数人讨论解决，需要大规模人群的协作分工，这是完全不同的挑战。
很多时候已经超出个人意志，组织开始有自己的意志。
这种感觉是对的。
过去一年多你出差变多了吗？和之前相比。
业务覆盖国家增多，每年需要前往欧洲、美国、东南亚等重要国家，每年至少前往一...
需要保留每个部分最开始的时间节点，要区分聊天的人
【结构整理稿】
[00:03 - 00:19] 李翔：欢迎来到高能量，我是李翔。大家可能知道我写过一本对王宁的访谈，这是我的详谈丛书里的一本。这本书在 24 年底出版，在那之后，王宁和泡泡玛特又经历了过山车般的一年多时间。
[00:20 - 01:02] 李翔：为了持续记录这位年轻创始人和这家公司的旅程，我在 20 年的年初跟王宁又长谈了一次。话题是关于他们在 2025 年的高速增长、公司的起伏，以及泡泡玛特接下来的组织和战略。在我们那次聊天之后，王宁和泡泡玛特继续着自己的故事，并且激发起更多的讨论。传奇投资人段永平也加入到对王宁和他创办公司的讨论，并且多次提到我们之前做的详谈。经过斟酌，我决定用播客的形式把我们的聊天内容编辑后发布出来，希望对你理解这家公司有帮助。
[01:03 - 01:27] 李翔：我们上次正经聊是 24 年 9 月 3 号，将近一年半时间。如果你今天回顾，大的感受是什么？我从外面看，无论对你还是对公司，时间飞速，很多事情在短期内迅速发生。你自己的感受是什么？
[01:27 - 01:35] 王宁：那个时候我们也没有想过，接下来的速度会比我们预期的要快很多。
[01:35 - 01:43] 李翔：你处在所有事件中心，事件自然而然发生后，你会自然接受，还是会受到一些冲击？
[01:44 - 02:36] 王宁：我们最近常讲，现在很像是刚学会开车，就被拉去开 F1。平时开车还能听听音乐、看看风景。开 F1 只有别人认为你很爽，实际上你需要全神贯注，车辆处于超快速度，能明显感觉到车辆存在很多问题。这个时候压力比较大，精神紧绷，不能够犯错，一个小错误有可能带来比较大的后果，车辆零部件也会出现各类问题。
[02:36 - 02:38] 李翔：你享受开 F1 吗？
[02:39 - 02:50] 王宁：F1 只有别人认为你爽，实际上你压力很大，平时开车会更自在一些。
[02:50 - 02:55] 李翔：你没有那么享受过去这一年多公司被高度关注的状态。
[02:55 - 03:18] 王宁：我们绝大多数同事近几年最痛苦的一年就是 25 年，压力最大。对我来讲，也是睡眠最差、身体状况最不好的一年。
[03:18 - 03:19] 李翔：但也兴奋吧？
[03:20 - 03:59] 王宁：兴奋感很快就会消失，伴随而来的是大量需要面对的问题。去年需要面对海外扩张的管理问题、组织问题、舆论问题、产能问题，正向与负面问题集中出现，公司量级突然变大，整个团队压力比较大。
[04:00 - 04:06] 李翔：有从兴奋到压力的转变，兴奋劲儿过后，全是需要解决的问题。
[04:07 - 04:46] 王宁：外界的兴奋更多，内部没有大家想象中那么兴奋。公司已经成立十五年，IPO 五年，市值波动、拉布布热度提升，拉布布已经十年，我们见证它逐年变好，没有外界那么强烈的兴奋感。
[04:46 - 04:58] 李翔：在 F1 赛道上，你觉得车辆需要校准的地方更多，还是车手本身需要校准的地方更多？
[04:59 - 05:28] 王宁：两者都有，有好有坏。好处是锻炼了队伍，快速暴露组织与管理的问题。如果能快速修复问题，会为未来打下非常好的基础。
[05:28 - 05:31] 李翔：这相当于极限测试。
[05:32 - 06:02] 王宁：差不多。作为一家十五年的公司，每年保持双位数增长已属优秀，当前经济环境下保持增长已不容易，保持 20% 增长就是优秀公司。第十五年突然实现 200% 增长，运营团队压力非常大。
[06:02 - 06:17] 李翔：极限测试过程中，团队暴露了哪些你印象深刻的问题？
[06:17 - 07:50] 王宁：我今年最大的感受是组织，以前更多提团队，现在深刻感受到组织的意义。创业初期是一群朋友，从团伙变成团队。公司规模扩大后，不再依赖个人或少数高管的能力解决问题。公司规模超过一万人，形成复杂的组织体系，出现以往团队模式无法解决的管理模式、激励机制等问题。25 年是我们真正开始思考、探讨组织发展，直面组织问题，探索体系化搭建组织以应对未来挑战的一年。
[07:51 - 07:53] 李翔：团队跟组织的区别是什么？
[07:53 - 09:01] 王宁：团队依靠核心高管就能解决很多问题。组织层面，公司业务覆盖全球多个国家，面临不同文化、法律法规、工作方式，部门、业务线、国家之间存在显著差异，出现管理壁垒，管理方法各不相同。以往核心团队坐下来讨论就能解决问题，组织层级增多后，问题无法靠少数人讨论解决，需要大规模人群的协作分工，这是完全不同的挑战。
[09:01 - 09:08] 李翔：很多时候已经超出个人意志，组织开始有自己的意志。
[09:08 - 09:10] 王宁：这种感觉是对的。
[09:10 - 09:14] 李翔：过去一年多你出差变多了吗？和之前相比。
[09:14 - 09:36] 王宁：业务覆盖国家增多，每年需要前往欧洲、美国、东南亚等重要国家，每年至少前往一到两次，叠加后出差天数较多，至少 40% 的时间在海外。
[09:36 - 09:38] 李翔：40% 时间在海外。
[09:38 - 09:39] 王宁：是。
[09:40 - 09:43] 李翔：这是从什么时候开始的，25 年开始的？
[09:43 - 09:47] 王宁：24 年差不多就已经这样。
[09:48 - 09:51] 李翔：你现在巡店还跟以前的节奏一样吗？
[09:52 - 10:17] 王宁：国内巡店稍微减少，海外巡店增多。国内运营已经成熟，巡店主要查看新装修、选址问题，整体运营成熟稳定。
[10:18 - 10:33] 李翔：你 40% 时间在海外，北美、欧洲、亚洲的门店，在开店与巡店风格上有什么不同？
[10:34 - 10:57] 王宁：海外团队的心态变化速度在加快。最早我们对海外业务的定位是零到一的过程，业务落地就已经很了不起。
[10:57 - 11:40] 王宁：在欧洲街角看到泡泡玛特门店或产品柜台都会感到兴奋，当时对海外团队的掌声多于要求。25 年随着品牌快速被全球认知，对海外的标准要求变得更高，希望快速与国内标准拉齐。
[11:41 - 12:31] 王宁：海外团队压力很大，此前只有鲜花与掌声，现在进入高标准要求阶段。海外运营团队组建时间短、团队年轻，必然遇到各类问题，我们一直在努力解决，推动海外运营标准快速对齐国内，这个过程压力大且痛苦。
[12:31 - 12:40] 李翔：就像孩子从学会走路就被高标准要求。
[12:40 - 12:55] 王宁：是这样，现在希望挖掘更大潜力，提出更高要求。
[12:55 - 13:01] 李翔：海外门店与内地门店的运营落差表现在什么地方？
[13:01 - 13:34] 王宁：体现在方方面面。工程质量、细节完成度、陈列、商品管理、服务运营等，普通顾客感知不强，我们能明显看出海外仍处于国内两三年前的运营水平，差距较大。
[13:35 - 13:41] 李翔：你巡店能直观感受到，也会体现在报表数据上吗？
[13:42 - 14:16] 王宁：数据可能很好看，这是问题所在。去年好消息满天飞时，我们更应该关心坏消息。销量好掩盖了很多流程问题，总部看报表增长亮眼，实地查看会发现交付流程存在缺陷。
[14:16 - 14:38] 李翔：之前访谈能感受到，你内心有骄傲与不平，认为二级市场与大众舆论没有认识到泡泡玛特的独特价值。今天呢？
[14:39 - 15:07] 王宁：每年社会舆论对我们都是两极分化，一直有一群人没看懂我们，始终存在争议，觉得我们是突然出现的公司。
[15:07 - 15:44] 王宁：大家围绕热点讨论，关注拉布布明年是否还会火，却不讨论背后的世界观、艺术家、设计与系统运营，只通过表象看多或看空。
[15:45 - 15:59] 李翔：这些讨论里有新鲜内容吗，还是重复之前看懂与看不懂的论调，比如 IP 没有故事这类说法。
[16:00 - 16:27] 王宁：我每年对同样的问题会有新的理解。以前认为故事能丰富 IP 世界观、延长生命周期、增加 IP 厚度。
[16:27 - 16:54] 王宁：最近我认为，电影类 IP 像电影明星，我们的 IP 像体育明星，两者属于不同赛道，不必用同一标准要求。
[16:54 - 16:59] 李翔：[疑似插话] 但我看到新闻说要做拉布布电影。
[17:00 - 18:05] 王宁：我们对电影的理解是，用电影集中产出优质元素，赋能音乐、价值观设计、乐园等多个链条。就像迪士尼，电影营造的感受能脱离影片本身，为各环节赋能，我们需要电影工业帮我们创造优质元素。
[18:05 - 18:08] 李翔：你们内部的电影部门后来怎么样了？
[18:09 - 18:32] 王宁：今年来看，电影和游戏业务都不够成功，我们在反思。这是必经之路，游戏和电影行业竞争激烈，作为新人必须交学费。
[18:32 - 18:38] 李翔：还要继续做吗，还是暂时放弃？
[18:40 - 19:40] 王宁：我认为企业要具备强战斗力，需要海陆空全面发展。我们线下能力强，属于陆军；甜品、家电等新业务探索属于海军，探索未知可能；游戏和电影属于空军，辐射范围更广。理想状态是三军皆强，目前陆军较强，正在逐步探索补足短板。
[19:40 - 19:50] 李翔：你们做电影和游戏，更希望自主开展，而非与米哈游这类公司合作？
[19:52 - 20:14] 王宁：我更在意能力，而非单纯的结果。拥有自主能力比借助外部力量更有价值。
[20:15 - 20:21] 李翔：你希望能力属于组织自身，而非将 IP 交给有能力的外部组织。
[20:21 - 20:38] 王宁：是。就像乐园业务，我们可以授权给其他乐园，但我们希望拥有自主运营乐园的能力，而非单纯为了做乐园而做乐园。
[20:39 - 20:56] 李翔：你现在还有不被理解的不平感吗？
[20:56 - 21:24] 王宁：很多声称看懂的人并未真正看懂。比如有人称我们是年轻人的茅台，但我们是潮流产品，核心价值与外界认知存在偏差。
[21:25 - 22:14] 王宁：大家只关注结果与表象，忽视组织能力的价值。产品、业务、成果都由团队创造，团队的成长、问题解决能力、未来视野，才是被忽视的核心价值。
[22:15 - 22:34] 李翔：你更希望组织自身长出能力，而非嫁接外部能力，比如从迪士尼、华纳、米哈游挖人。
[22:37 - 22:57] 王宁：公司发展到一定阶段，问题无法靠个人或少数人解决，需要一群人协同处理复杂问题，这就是组织的意义。
[22:57 - 23:02] 李翔：单纯嫁接外部能力不一定奏效。
[23:02 - 23:07] 王宁：是，需要配合的层面太多。
[23:08 - 23:19] 李翔：肯定有很多人找你们合作，IP 授权、代做电影游戏等。
[23:19 - 23:58] 王宁：我今年的思考是，我们与其他公司最大的不同是，我们是一家 SAY NO 的公司。其他进入行业的公司需要不断 SAY YES，拓展合作与门店。我们每天拒绝的合作远多于接受的。
[23:59 - 24:26] 王宁：我们坚持直营、自主开展业务，本质是克制的生意，这是我们的核心特质。
[24:27 - 24:37] 李翔：如果给泡泡玛特 25 年的表现打分，满分 100 分，你会打多少？
[24:45 - 25:16] 王宁：2025 年业务成绩可以打 90 到 95 分，组织管理可以打 70 分。24 年组织管理可以打 80 分，24 年好于 25 年。
[25:16 - 25:18] 李翔：24 年比 25 年要好。
[25:18 - 25:35] 王宁：是。24 年增长速度可控，团队能承接。25 年增速过快，问题集中暴露，团队需要大量补齐能力，整体吃力。
[25:35 - 25:39] 李翔：团队没有变，是面对的情况变了。
[25:39 - 25:40] 王宁：是。
[25:40 - 25:53] 李翔：团队吃力，接下来会换人，还是换方式成长？
[25:54 - 26:25] 王宁：可以用小型医院类比。医院原本每天接待十位病人，突然增至一千位，数据亮眼，但医生应付不过来，用户体验下降，还会遇到更多疑难杂症。
[26:25 - 26:52] 王宁：需要复制核心医生能力、提升服务体验、引入更强人才解决新问题，这和我们当前的处境高度相似。
[26:53 - 27:17] 李翔：25 年你分配在组织上的时间，占工作时间的比例是多少？
[27:18 - 27:53] 王宁：占比很高。23、24 年我们有更多尝试，设立小工作室做创新，有很多多余动作。
[27:53 - 28:24] 王宁：就像平时开车可以听音乐、看风景、聊天，开 F1 时必须放弃这些，只能专注驾驶。
[28:24 - 29:21] 王宁：我们做了大量减法，砍掉了收入上亿、盈利的业务，把时间和注意力聚焦在核心事项上。25 年关键词是保持专注、保持初心，必须减少分心，强化排兵布阵的思考。
[29:22 - 29:29] 李翔：25 年你个人专注的核心是全球化吗？
[29:31 - 29:39] 王宁：25 年专注的核心是回到 IP 本身。
[29:39 - 29:44] 李翔：回到 IP 本身是指聚焦 IP 的商业外延？
[29:45 - 30:32] 王宁：是聚焦核心 IP，砍掉次要 IP，将资源向头部集中。思考拉布布、星星人、Molly、SKULLPANDA 等头部 IP 的未来发展与资源配置，这件事的价值远大于签约十个新 IP。
[30:32 - 30:44] 李翔：25 年泡泡玛特强劲增长的驱动力是什么，全球市场、IP 本身还是其他因素？
[30:45 - 31:22] 王宁：第一驱动力是全球化成功，全球市场认可产品，我们用线下渠道与线上能力承接需求。
[31:23 - 32:12] 王宁：第二是时代与运气因素，拉布布进入全球超级 IP 的滚雪球状态，契合时代情感需求、快乐平权理念，叠加社交媒体传播效应。幸运的前提是我们做好了准备。
[32:12 - 32:17] 李翔：全球市场的准备从 20 年之前就开始，积累至今。
[32:18 - 32:50] 王宁：核心是好产品。26 年推出的拉布布产品会比 25 年更好，会再次获得全球市场认可。
[32:51 - 32:59] 李翔：拉布布爆火有运气成分，是完全意料之外吗？
[33:00 - 33:40] 王宁：首先是产品优质，其次供应链、品质、设计、审美、渠道都做好准备，才能诞生拉布布。外界忽视了我们的造星与 IP 运营能力。
[33:41 - 33:44] 李翔：拉布布爆火时，供应链准备好了吗？
[33:45 - 33:48] 王宁：基本准备好了。
[33:48 - 34:35] 王宁：25 年我们有做得好的地方，也有不足。当时面临饥饿营销的舆论压力、全球假货冲击，必须立刻解决问题，过程中又会产生新问题。
[34:36 - 34:48] 李翔：拉布布爆火给公司带来很多正面影响，合作与品牌认知度大幅提升，有负面影响吗？
[34:50 - 35:23] 王宁：过快成长会让组织产生惰性，形成对单一 IP 的依赖。我们一直控制拉布布的销售占比，目标控制在 35% 左右，希望比例进一步降低，保持公司健康。
[35:23 - 35:38] 李翔：销售端也是如此，门店店长与区域经理会倾向订购更多拉布布，因为销售数据更好看。
[35:38 - 35:56] 王宁：我们更希望团队花时间推广其他 IP，实现均衡发展。拉布布爆红让大家倾向做简单容易的事。
[35:56 - 36:01] 李翔：拉布布到这个阶段，还能如何赋能？
[36:03 - 36:56] 王宁：我们对拉布布做的都是赋能动作，而非消耗。拉布布最火时，我们暂停大量新品，将 25 年新品推迟至 26 年；暂停大部分线下营销；暂停大部分对外合作，全程做减法，避免过度消耗。
[36:56 - 37:29] 王宁：作为产品公司，我们不希望用低质授权消耗 IP，优质授权是赋能，大众化劣质授权是伤害，我们严格筛选合作方。
[37:30 - 37:38] 李翔：暂停拉布布相关活动与授权的决定，是你做出的吗？
[37:38 - 37:54] 王宁：是集体决策。拉布布最火时，我们在主动降温，这是反常识的做法。
[37:54 - 37:57] 李翔：灭火是因为害怕吗？
[37:57 - 38:56] 王宁：我们不是真正意义上的大众消费品，属于非使用类、非刚需、非低单价产品。我们每年服务几千万用户，当 20 亿人知道品牌时，绝大多数无法被服务，很多人并非真正喜欢拉布布，只是看热闹。我们一直在平衡，让真正的用户能买到产品，实现可持续健康发展。
[38:56 - 39:07] 李翔：拉布布的爆火有实力与运气成分，对泡泡玛特而言也很难复制吗？
[39:08 - 39:59] 王宁：我们已经建立成熟的运营基础与框架。用户获得优质体验后，会持续复购，这是行业核心逻辑，外界往往忽视这一点。
[40:00 - 40:20] 李翔：拉布布成为全球现象级 IP 后，公司签约的其他艺术家会有羡慕、嫉妒情绪，认为公司资源过度倾斜吗？
[40:21 - 41:03] 王宁：艺术家会感受到压力，这也是正向压力。大家看到成为世界级 IP 的可能性，从小众舞台到国内明星，再到世界级明星，会产生更强的动力，希望打造属于自己的世界级 IP。
[41:04 - 41:09] 李翔：他们会向你提出需求，希望泡泡玛特提供更多支持吗？
[41:10 - 41:45] 王宁：艺术家不会提出过分要求，我们会清晰规划每个 IP 的适合路线。回顾历年产品，产品力逐年提升。
[41:45 - 42:02] 王宁：我们通过产品迭代满足新需求，实现 IP 的持续进化。
[42:02 - 42:33] 王宁：我们通过运营重新唤醒了碧琪 IP，敲木鱼碧琪在小红书非常受欢迎，用年轻人喜欢的方式实现 IP 焕新。
[42:34 - 42:37] 李翔：这是偶然还是刻意运营？
[42:38 - 43:25] 王宁：是产品逻辑与迭代的必然。明年暑期我们将推出新款拉布布，核心是升级生产关系。很多企业做平台化，整合艺术家与生产资料，我们这次会让用户参与创作，逻辑实现升级。
[43:25 - 44:03] 王宁：我们成为艺术家、IP、合作伙伴的平台，让各方参与创作与平台搭建，新款拉布布会让用户深度参与，带来全新体验。
[44:04 - 44:18] 李翔：拉布布从难买到只要用心就能买到，这种转变是刻意安排，还是有外部压力？
[44:18 - 45:17] 王宁：拉布布单价不到 100 元，属于大众产品。25 年拉布布销量达到 1 亿到 1.5 亿只，我们希望更多人通过拉布布认知品牌。不同区域节奏不同，这是我们需要补齐的管理能力。
[45:17 - 45:20] 李翔：这也超出了预期。
[45:20 - 45:24] 王宁：是，这也是需要补齐的管理能力。
[45:25 - 45:40] 李翔：公司之前定的目标是 25 年海外收入占比超过 50%，大概率能完成。完成后，经营上会继续扩大海外占比吗？
[45:41 - 46:42] 王宁：海外占比突破 50% 是海外战略的成功。我们不希望为了数字而数字，今年国内增长超出预期，希望各区域按合理速度增长，不拔苗助长，不抑制发展。作为世界级消费品，未来各国占比应匹配全球 GDP 占比。
[46:42 - 46:48] 李翔：全球化对之前的团队会形成什么挑战？
[46:50 - 47:27] 王宁：挑战很大。全球化需要面对完全不同的问题，管理复杂度大幅提升，全球化程度越高，产品的苛刻度越高，需要设计、标准全面升级，用更高标准要求产品。
[47:27 - 47:34] 李翔：之前吃饭你说过，要从全球化走向集团化，这句话怎么理解？
[47:35 - 48:11] 王宁：我们 IPO 时的两大战略是全球化和集团化，集团化是以 IP 为核心的产业化。全球化是把成熟商业模式复制到更多国家地区，集团化是探索更多可能性。前五年全球化成功，接下来希望集团化成功，验证更多 IP 与业务可能。
[48:12 - 48:19] 李翔：集团化更难，是全新的探索。
[48:19 - 48:21] 王宁：是，就是之前说的海军业务。
[48:22 - 48:50] 李翔：过去一年半你们开了很多新业务线，比如珠宝店、甜品店、小野独立 IP 门店、SKULLPANDA MEGA 店，尝试的逻辑主线是什么？
[48:51 - 49:12] 王宁：核心逻辑是生产力、生产资料与生产关系。当前行业生产力已成熟，无需复杂研发。
[49:12 - 49:43] 王宁：比如我们做小家电，电冰箱、热水壶等，品类技术成熟，我们用 IP 为成熟生产力赋能，探索新可能。
[49:44 - 50:14] 王宁：饰品、甜品等适合 IP 赋能，甜品业务配合乐园，打造极致线下体验，这些都是新的探索方向。
[50:14 - 50:18] 李翔：这些尝试是下面团队提出的吗？
[50:19 - 50:23] 王宁：有顶层整体思考。
[50:24 - 50:39] 李翔：IP 能赋能成熟生产力，业务边界会很模糊，电冰箱可以，其他品类也可以。
[50:39 - 50:51] 王宁：我们会选择大体量品类，公司规模扩大后，需要布局大行业。
[50:51 - 50:57] 李翔：有哪些业务没有达到预期？
[50:59 - 51:35] 王宁：游戏业务未达预期，团队已调整，正在探索新方向。饰品、积木业务也未完全达预期，这些都属于探索阶段，任何成功 IP 都经历过多次失败与尝试。
[51:35 - 51:43] 李翔：泡泡玛特接下来如果遇到大挑战，你认为会出现在什么地方，原因是什么？
[51:44 - 51:48] 王宁：肯定是组织。
[51:48 - 51:53] 李翔：组织问题会缓慢释放。
[51:53 - 52:25] 王宁：企业快速发展会掩盖很多问题，一美遮百丑。大家沉浸在表象成功时，如果不及时解决问题，小问题会积累成大问题，最终影响企业发展。
[52:25 - 52:34] 李翔：你不担心拉布布突然不受欢迎这类问题？
[52:35 - 53:25] 王宁：不担心。外界习惯用其他行业类比我们，我们是全新品类。拉布布与哪吒、黑神话悟空等 IP 最大的不同是，我们卖出的一亿只产品是实体，不会消失。
[53:25 - 54:01] 王宁：实体产品会出现在用户的桌面、家中，持续加深 IP 认知，陪伴用户生活，持续产生情感与价值，这是虚拟 IP 无法比拟的。
[54:02 - 54:06] 李翔：你更担心的不是业务，而是组织。
[54:06 - 54:38] 王宁：是。两年前我就说过，我们被忽视的价值是团队与人。所有成果都由人创造，尊重时间、经营，本质是尊重人与团队成长，让团队耐下心来，具备处理问题的能力。
[54:38 - 54:42] 李翔：泡泡玛特会考虑奢侈品牌的运营方式吗？
[54:43 - 55:23] 王宁：不应从单价与奢侈品角度思考。我们核心关注消费的满足感与存在感，做情绪价值类非刚需产品，要思考如何提升用户的满足感与存在感。
[55:23 - 55:47] 王宁：品牌需要有 60% 的基本盘，持续完善不做大幅创新；40% 的业务做持续创新。
[55:47 - 56:14] 李翔：就像 Nike、LV、爱马仕都有经典款作为基本盘，用产品塑造 IP 与品牌，这个理念值得学习。你们也通过专注运营形成基本盘。
[56:14 - 56:47] 王宁：我们也在思考如何形成自己的基本盘，明确核心 IP 与品类，规划经典固化与创新的比例，而非单纯关注单价与稀缺性。稀缺性源于用户需求。
[56:47 - 56:51] 李翔：基本盘可以理解为经典款和经典 IP。
[56:52 - 57:10] 王宁：也可以是核心品类。奢侈品会用核心品类占比衡量品牌健康度，这一思路值得我们参考。
[57:11 - 57:34] [疑似插话]
[57:34 - 57:39] 李翔：他们会用这个指标衡量品牌健康程度。
[57:39 - 57:44] 王宁：是。
[57:44 - 57:51] 李翔：你的视野里，泡泡玛特会对标或学习哪些公司？
[57:51 - 58:45] 王宁：我们需要突破，不能沿袭他人路径，否则无法超越。我们学习迪士尼的 IP 运营、LVMH 的品牌打造，但我们做的是全新品类，需要更多自主思考。
[58:45 - 58:51] 李翔：新时代的内容不一定是传统两小时电影。
[58:51 - 59:38] 王宁：是，可能是社交媒体短片、乐园人偶互动等。我们坚持不做单纯蹭热度的事，只做解决问题、提供不可替代价值的事。
[59:39 - 59:44] 李翔：你会考虑 AI 对泡泡玛特的影响吗？
[59:44 - 01:00:15] 王宁：我们会思考未来人的生活方式。十年后可能出现线上线下体验分级，AI 会让线上体验更极致、更沉浸。
[01:00:15 - 01:00:50] 王宁：线上体验极致化后，需要更极致的线下体验吸引用户。我们具备线下能力，当前更关注未来极致线下体验的打造，所以相比 AI，我们更多投入线下乐园。
[01:00:50 - 01:01:02] 李翔：《头号玩家》的线上极致体验，和拉布布毛绒产品带来的价值感一样吗，有区别吗？
[01:01:03 - 01:01:21] 王宁：是两个概念，人既需要精神世界的内容，也需要物理世界的陪伴。
[01:01:21 - 01:01:22] 李翔：但吃饭是功能性的。
[01:01:23 - 01:01:48] 王宁：人们沉浸在虚拟世界后，回到物理世界需要物理陪伴，舒服的沙发、抱枕、毛绒玩具等，是物理世界不可替代的体验。
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